Сколько должно быть тренинг-менеджеров

Статья «Как понять, сколько должно быть тренинг-менеджеров для отдела продаж в компании с филиальной сетью, и как распланировать нагрузку» была опубликована в журнале «Деловой мир» в апрельском номере 2017 года:

Притча про лесорубов:

На международном соревновании среди лесорубов лидировали канадец и норвежец. Задача для финалистов была такова: повалить как можно больше деревьев на своем участке леса. Времени давалось с восьми часов утра до четырех часов вечера.
В восемь утра раздался свисток и лесорубы заняли свои позиции. Они рубили дерево за деревом, пока канадец не услышал, что норвежец остановился. Поняв, что это его шанс, канадец удвоил усилия. В девять часов канадец услышал, что норвежец снова принялся за работу.
И снова они работали почти синхронно, как вдруг без десяти десять канадец услышал, что норвежец снова остановился. И снова канадец принялся за работу, желая воспользоваться слабостью конкурента. Так продолжалось целый день. Каждый час норвежец останавливался на десять минут, а канадец продолжал работу без перерыва.
Когда раздался сигнал об окончании соревнований, ровно в четыре часа дня, канадец был совершенно уверен, что приз у него в кармане. Вы можете себе представить, как он удивился, узнав, что проиграл!
— Как это получилось? — спросил он норвежца. — Каждый час я слышал, как ты на десять минут прекращаешь работу. Как, черт тебя подери, ты умудрился нарубить больше древесины, чем я?! Это невозможно.
— На самом деле все очень просто, — прямо ответил норвежец. — Каждый час я останавливался на десять минут, чтобы наточить свой топор.
Мораль: останавливайтесь, чтобы «наточить «топор» знаний» — и вы выиграете в будущем .

Каждая торговая компания рано или поздно сталкивается с тем, что эффективность и объемы продаж снижаются без видимых причин. Меняются показатели KPI, руководство начинает интенсивно проверять каждый шаг взаимодействия с клиентами, дорабатываются и внедряются новые CRM системы, позволяющие управлять клиентской базой, но результаты продаж все равно ухудшаются. Как правило, после всех проведенных манипуляций, руководство решает обучить менеджеров по продажам, тем более что после введенных изменений штат «продажников» неизменно сокращается и отдел персонала в спешном порядке набирает новых работников.

Возникает вопрос: сколько требуется тренинг-менеджеров в компанию с разветвленной филиальной сетью и какую тренерскую нагрузку можно планировать?

Для начала определимся какие задачи должен решать тренинг-менеджер по продажам.

  1. Введение в компанию: описание целей и задач компании, определение роли новичков в организации, мотивация на работу и успех (Welcome training).
  2. Технологии продаж: типы продаж (активные/пассивные),отработка сценариев взаимодействия с клиентом, завершение сделки.
  3. Посттренинговое сопровождение: анкетирование/ тестирование, анализ показателей активности / эффективности менеджеров по продажам по временным точкам контроля
  4. Наставничество: работа «в полях» с менеджерами по продажам, наблюдение, помощь, анализ и проработка конкретной ситуации по «горячим следам».
  5. Выявление потребности в тренинге: сбор запросов от руководителей подразделений и менеджеров по продажам в отработке навыков продаж (при смене торговой линейки продукции,изменении системы KPI и пр.)

Для розничных компаний процесс обучения происходит непрерывно, поэтому потребность в количестве тренинг-менеджеров прямо пропорциональна численности торговых точек продаж у компании, коэффициенту текучести персонала, территориальной удаленности и разбросу торговых точек в рамках одного региона.

Определить количество тренеров в розничной компании в месяц можно по формуле:

Ктр=(среднесписочная численность компании за год х % текучести за год) / 12 месяцев

Один тренер за один цикл тренинга обучает группу из 10-15 человек, при этом продолжительность тренинга в среднем 2-3 дня по 8 часов.

В штате активно развивающейся розничной компании численностью от 200 до 300 человек необходимо минимум два тренера. Распределение нагрузки между тренерами в течении недели тогда происходит следующим образом:

День недели / активность

Тренер 1

Тренер 2

Понедельник

Welcome тренинг

Работа в полях (2-3 торговые точки)

Вторник

Тренинг Техника продаж часть 1

Посттренинговое сопровождение: анкетирование

Среда

Тренинг Техника продаж часть 2

Посттренинговое сопровождение: оценка эффективности тренинга (изменений показателей продаж за период)

Четверг

Отчет по обучению: анализ группы, составление плана индивидуального развития по каждому обученному работнику.

Тренинг Техника продаж часть 1

Пятница

Работа в полях (2-3 торговые точки)

Тренинг техника продаж часть 2

Суббота

Воскресенье

Таким образом за неделю проходит обучение и посттренинговое сопровождение порядка 30-40 работников торговых точек, что вполне покрывает потребность в обучении средней розничной сети одного региона/города.

В случае если удаленность и деятельность обособленных подразделений не позволяет выезжать в течение одного рабочего дня на места, тогда желательно брать отдельного тренера в штат данного обособленного подразделения либо планировать штатную численность и нагрузку тренеров головного офиса с учетом регулярных командировок. Например: головная компания находится в Москве, а торговая сеть охватывает Москву, Подмосковье и прилегающие области, например Калужскую, Владимирскую и Тверскую. В этом случае желательно в каждом обособленном подразделении иметь отдельного штатного тренера по продажам. Как правило, средняя стоимость специалистов по рынку труда в регионах уступает московским, поэтому с учетом регулярных командировок нет смысла держать тренера в штате головного офиса, и с точки зрения затрат на командировку, и с точки зрения затрат времени на дорогу, и с точки зрения заработной платы.

Также стоит учитывать распределение графика посещения торговых точек с учетом покупательской активности,так как бывают торговые точки, расположенные в бизнес-центрах, где самый пик покупателей приходится именно на рабочие дни,как правило, во вторую половину дня. Поэтому составлять график работы тренеров стоит с учетом специфики продаж, возможно смещение графика работы одного из тренеров на один день: вторник-суббота.

И индивидуальный график работы, и разъездной характер необходимо отразить в трудовом договоре и учитывать при оплате компенсации за проезд и работу в выходные дни по индивидуальному графику работы, в случае если они попадают на праздничные.

Если рассматривать не розничные торговые компании, то в них процессы ротации персонала происходят не так интенсивно, и нет постоянной циклической потребности в обновлении штата и повышении компетенций новых работников, поэтому тренинги будут происходить по схеме: 1 тренинг в месяц/квартал, в основном с учетом сезонности, введения новой линейки продукции.

Активность тренера в основном будет направлена на посттренинговое сопровождение работников, составление и оценку индивидуальных планов развития работников, наставничество совместно с линейными руководителями подразделений, аттестацию по результатам отчетного периода. В данном случае при проведении аттестации стоит учитывать систему оценки совместной работы тренера-руководителя,работу на местах, так как в случае если полученные на обучении знания техники продаж не могут быть применены в работе в течении первых 20-ти дней после тренинга, то переход знаний в умения и навыки не осуществится и данное обучение будет считаться неэффективным.

Здесь роль тренера не только как учителя/репетитора, но и как наставника, коуча. Тренер сопровождает каждый этап продажи, отрабатывает отдельные стадии, например довольно часто практикуют разбитие тренинга продаж на тематики: «Холодные звонки», «Работа с возражениями» и т.д.

Численность штата и удаленность обособленных подразделений в данном случае не так существенно влияет на количество тренеров, так как при процессах посттренингового сопровождения возможны дистанционные взаимодействия и даже при численности в 700-1000 человек возможно организовать работу 2 тренерам: один будет выступать как методолог, второй как оценщик.

Хочу напомнить известную байку тренера про мотивацию обучающегося: «чтобы привести лошадь на водопой достаточно одного человека, но даже сто человек не могут заставить ее напиться, если она этого не хочет».

Мотивация обучающихся работников без продуманной системы ротации в компании, карьерного роста и реальной возможности применения полученных знаний будет только идти в минус,так как «обязаловка» по обучению никогда не будет эффективной. Поэтому без грамотной системы взаимодействия между руководством и тренинг-менеджером и построения системы менеджмента невозможно получить положительный результат.

Стоит учитывать, что при формировании и постановки процесса обучения в любой компании необходимо четкое понимание со стороны внутреннего заказчика желаемых результатов и реальных сроков. Можно набрать штат из нескольких тренеров даже сверх потребности, но при условии отсутствия четкого понимания того, что на выходе хотим получить в качестве результата работы тренера и при постановке нереальных сроков, самое интенсивное и продолжительное обучение будет заведомо неэффективным, так как будет конфликт между ожиданием чуда и реальностью. Не бывает плохих или хороших работников,не бывает супер-эффективной и провальной команды, не бывает универсального рецепта успеха, каждый коллектив и компания имеют свои особенности и специфику работы, свои периоды взлета и падения. И грамотные руководители должны понимать, что тренер по продажам-это не палочка-выручалочка, он не заменит линейного руководства на местах, и хотя он может помочь в организации самого процесса продажи, но не может гарантировать 200% прибыли компании через месяц после проведения тренинга. Только работая в связке: Потребность-постановка цели-оценка квалификации-обучение-посттренинговое сопровождение-наставничество возможно получить желаемую эффективность в продажах.

В системе управлении персонала не бывает отдельных процессов, все взаимосвязано, поэтому при построении системы обучения в компании стоит обращать внимание на все процессы: подбор персонала, его адаптацию, наставничество, обучение, мотивацию, построение и развитие карьеры.

Отдельно взятый процесс не будет давать тот самый результат, о котором мечтает каждый руководитель компании: эффективность продаж и финансовый рост. Поэтому так важно грамотно и своевременно выстроить систему менеджмента и коммуникаций внутри организации.

Понравилась публикация? Поделитесь ею!

Оставить комментарий