Статья «Менеджмент без бюрократии, или как управлять сотрудниками без инструкций и приказов»

В моей авторской колонке журнала «Деловой Мир» вышла моя статья «Менеджмент без бюрократии, или как управлять сотрудниками без инструкций и приказов».

Привожу здесь её полный текст:

С учетом того, что за последние 10 лет динамика развития технологий и ритма работы существенно ускорилась, то старые приемы и методики не успевают за потребностями бизнеса. Именно поэтому огромное количество компаний из различных отраслей экономики пробуют и внедряют новые системы управления, отличные от привычных.

С введением инновационной технологии координирования команд и проектов по гибким методологиям Agile, в систему менеджмента внесены существенные изменения в организационные формы управления.

С классической линейной структурой управления менеджмент приобретал все больше и больше элементов бюрократии: на каждое движение персонала требовался регламент действий, должностные инструкции не могли охватить весь спектр возникающих проблем. Кроме того, работник был зажат в тиски конкретной роли в организации, и любое движение в сторону только порождало увеличение документооборота и множило приказы и распоряжения, которые издавались под конкретные действия фирмы.

В первую очередь, это тяготило IT-компании, которые работали на «длинных» продажах, и в процессе их взаимодействия с заказчиком правила менялись по ходу игры, а оперативное реагирование в классическом линейном менеджменте было невозможно из-за каскадного управления.

Альтернативный вариант предлагает матричная система менеджмента, где есть две плоскости управления: в рамках функциональных обязанностей работника по направлениям (экономисты, IT, HR, sales, производство, делопроизводство, логистика т.п.). И в рамках взаимодействия по задачам, где роли участников могут меняться в зависимости от того являются ли они владельцем, участником или исполнителем процесса и поставленной задачи.

В матричной системе управления описание каждой роли отделов осуществляется очень подробно по задачам, с учетом разграничения функциональных обязанностей участников. Например, роль HR отдела по задаче «Подбор персонала» будет исполнитель, роль владельца процесса будет у внутреннего заказчика, а роль участника может быть даже у смежных подразделений, к примеру, у службы безопасности (если в компании предусмотрена проверка данной службой кандидатов).

В матричной структуре менеджмента описание ролей требует однократного отображения и оформления документации. Какие-либо последующие взаимодействия происходят только в рамках задач и соответствующих ролей.

Очень показательны ежемесячные совещания, на которых присутствуют все владельцы процессов, где идет обсуждение взаимодействий и активностей участников на ближайший календарный месяц. В идеале, если данные роли и процессы оцифрованы, и для этого используются инструменты управления задачами (Jira, Redmine и другие). Участникам процесса приходят автоматические напоминания по поставленным задачам на указанный период и срокам исполнения, и нет необходимости создавать сложные системы контроля с помощью документооборота. Та же система электронного документооборота (СЭД) не является конкурентом и не заменяет автоматизацию управления, поэтому в компаниях могут параллельно вести две системы управления: задачами и СЭД.

«Люди важнее, чем документация», — постулат Agile. Сейчас данная гибкая методология повсеместно распространена, причем не только на производстве в IT-компаниях.

В чем ее преимущество по сравнению с традиционным управлением?

Во-первых, снижение бюрократических процедур на оформление того или иного действия. Возьмем, к примеру, пищевое производство снэков. Ночная смена, на линии изготовления бородинских сухариков возникает остановка: закончилась партия бородинского хлеба, а новую поставят только утром. Что делать? Останавливать линию? Начальник смены решил запустить обычный ржаной хлеб и не допустить простой производства. В случае, если бы он изначально согласовывал каждое подобное действие стандартными процедурами: распоряжениями/ приказами, то вряд ли удалось избежать простоя и компания потерпела бы убытки.

Во-вторых, гибкая методология позволяет не зацикливаться на конечной цели в виде получения прибыли и слепо следовать ей, даже вопреки возникающим препятствиям. Если бы в приведенном примере начальник смены решил во что бы то ни стало выпустить партию только бородинских сухарей, и компания захотела продавать только их, то данная цель в виде прибыли от продажи именно бородинских снэков была бы не достигнута. Последовали бы стандартные бумажные процедуры вместо оперативного решения: требование объяснительных, дисциплинарные взыскания и т.д.

В-третьих, гибкая методология управления позволяет отрабатывать поставленные задачи без жестких временных рамок (как пример — Scrum-доска), и если в текущей ситуации данная задача переходит на следующий уровень или день, то нет необходимости составлять докладные записки или переадресовывать ее смежным подразделениям в виде распорядительных документов.

Ежедневные задачи проходят текущий отбор и сортировку по текущим возможностям, нет смысла делать их «задним» числом, чтобы успеть выполнить указание руководства. Например, у отдела подбора персонала стоит задача по подбору 100 кандидатов в месяц. Все вакансии распределены между рекрутерами, на каждый день спрогнозировано определенное количество собеседований, но в жизни может так случиться, что в один день может прийти меньше кандидатов на собеседования, а в другой день можно найти больше кандидатов и запланировать больше встреч. Таким образом, каждый день регулируется выполнение задач по текущей ситуации. Главное, что в конце месяца будет достигнута цель по закрытию 100 вакансий.

В-четвертых, в гибкой методологии управления нет привязки к ресурсам, есть лишь соотнесение к ролям в организации. Это очень наглядно видно при стартап-проекте, когда один работник может заменить другого, или ради достижения общей цели выполняет задачи вне своих должностных обязанностей. Например, менеджер по продажам может заказать воду для кулеров на адрес компании, подобрать помещение для нового офиса, и в то же время он успешно продает продукт. В классической системе управления все трудовые обязанности осуществляются строго в рамках данной трудовой функции.

В-пятых, гибкие методологии позволяют «держать руку на пульсе» без дополнительных формальных процедур. Как пример в стартапе — методология менеджмента Гемба, когда руководитель посещает работников на местах и узнает все причины и проблемы из первых рук, без искажения. Не случайно данная методология стала основой бережливого производства и системы менеджмента качества.

Во многих крупных компаниях существует системы «погружения» нового руководителя, чтобы новый начальник мог взглянуть на процессы изнутри и стал понимать, какие роли существуют в команде.

Так, в 2012 году я пришла в Сбербанк на должность начальника отдела персонала одного из отделений Московского банка, и, несмотря на то, что я не была операционным работником, я проходила обязательную однодневную стажировку/погружение в обычном дополнительном офисе по обслуживанию физических лиц. Я помогала встречать клиентов и ориентировать их на операции в записи электронной очереди, наблюдала за работой специалистов «в окошках», общалась с работниками и администрацией. Все это помогло мне быстро разобраться в том, как все устроено изнутри, и посмотреть на возникающие проблемы уже другими глазами.

В-шестых, в гибкой методологии существует управленческий прием Scrum of Scrums как пример коллегиальной команды (аналога бригадного метода управления процессом метаданных), где все участники являются владельцами продукта, но у каждого разные роли, и данные команды формируются по мере необходимости и решения проблем.

Например, совещание начальников отделов различных подразделений для обсуждения общих вопросов взаимодействия. Подобные регулярные встречи позволяют оперативно решать текущие проблемы и измерять соотношение между прошлыми решениями и будущими, сделать так называемые замеры достижений.

Если рассматривать основные тенденции в системе менеджмента, то можно заметить, что новое — это хорошо забытое старое. Ранее уже существовало коллективное управление (бригада, подряд), и люди работали по принципу менеджмента Гемба (стажировка нового руководителя на местах вместо кабинетной работы, разбор возникающих проблем непосредственно на производстве по ходу выпуска продукции). При этом возврат к работнику как к субъекту, а не объекту трудовых отношений компании для достижения результата или даже для совершения экономического/технологического/инновационного прорыва намного значительнее: вовлеченность в общую систему работы более важна, чем ее формализация. Проще говоря, личный вклад каждого специалиста становится главнее его четко очерченных трудовых обязанностей.

Понравилась публикация? Поделитесь ею!

Оставить комментарий